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全ビジネスマン必読。世界で勝ち続ける企業の強さの秘密がここにある。

GE 世界基準の仕事術

安渕聖司/著

1,512円(税込)

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発売日:2014/03/18

読み仮名 ジーイーセカイキジュンノシゴトジュツ
発行形態 書籍、電子書籍
判型 四六判
頁数 254ページ
ISBN 978-4-10-335391-1
C-CODE 0095
ジャンル 実践経営・リーダーシップ
定価 1,512円
電子書籍 価格 1,210円
電子書籍 配信開始日 2014/09/26

一世紀を超える歴史の中で、ウェルチ、イメルトをはじめ数々の名経営者を輩出し、今なおエクセレントカンパニーとして輝き続けるGEは、ここまで本気のマネージメントに取り組んでいる。リーダー育成、人事評価、組織運営、危機管理から日常の仕事の様々な工夫まで、日本人のためのグローバルビジネスのヒントが満載の一冊。

著者プロフィール

安渕聖司 ヤスブチ・セイジ

日本GE株式会社代表取締役。GEキャピタル社長兼CEO。1979年、早稲田大学政治経済学部卒、三菱商事入社。1990年、ハーバード・ビジネススクールMBA修了。1999年、米投資ファンド、リップルウッドの日本法人立ち上げに参画。2001年、UBS証券会社入社。投資銀行本部の運輸および民営化責任者として、多くの大型案件を手がける。2006年、GEコマーシャル・ファイナンスにアジア地域事業開発担当副社長として入社。2007年、GEコマーシャル・ファイナンス・ジャパン社長兼CEOに就任。2009年、GEキャピタル社長兼CEOに就任し、日本の金融サービス事業全般を統括、現在に至る。

目次

はじめに この年齢であってすら、チャレンジングなステージが用意される
Chapter1――「すべてに驚いた」GEとの出会い
1 求められていたのは「広い視野」だった
  三菱商事から、四五歳でUBS証券へ
  ヘッドハンターからの気になるメール
  リーダーとしてのポテンシャルを見てくれた
2 極めてシンプルでわかりやすい会社
  社員の成長が、明確なリーダーの役割のひとつに
  会社を代表するような事業ですら、売却される
Chapter2――聖域を設けることのない「経営」
3 長期的な視点に立った経営が行われている
  一二〇年の歴史で、CEOは九人しかいない
  自ら変化をドライブし、事業を大きく見直していく
4 事業は例外なしにシビアに見極められる
  大きな利益を出している事業を売却する
  やりたいことのために事業を入れ替えていく
  社員にとっても、実はベストなソリューション
  ジャック・ウェルチの最大の“遺産”は人材
5 経営に一体感をもたらす独自の仕組み
  強いガバナンスで経営は厳しく牽制される
  GEには、経営戦略を立案する部門がない
  バラバラの事業が企業として一体化できている理由
  買収した会社をうまくインテグレートするノウハウ
  ローカルに委ねることで、スピードを速める
Chapter3――全員に求められる「リーダーシップ」
6 リーダーとは何か、明確に定義している
  これほど真剣にリーダー育成を考えている会社は少ない
  一人ひとり全員にリーダーシップが求められる
  ポジションパワーでは、チームは動いていかない
7 個々の社員の成長を会社は目指している
  リーダーの資質の真ん中にあるのは、GEの行動規範
  約一三〇人のリーダーにインタビューして取り出した
  ダメなところはダメ、と言われる「やさしさ」
Chapter4――明確な基準が設けられている「評価」
8 業績五〇%、グロースバリュー五〇%
  グロースバリューにも評価のガイドラインが作られている
  人材評価を二つの座標軸によってゾーンで見られる
  評価される側が、異議を唱える権利がある
9 評価者をきちんと評価するシステム
  部下の評価と後継者プランを上司に伝える義務
  ポジションを持っていなくても、高い評価の人がいる
  日々、部下を支援するカルチャーがある
  「人事」が重要で、強いファンクションになっている
Chapter5――経営トップもコミットする「人材育成」
10 驚きのリーダー育成トレーニング
  選ばれた社員だけが行けるリーダーシップ研修
  CEOが社員の育成・評価に三〇パーセント以上の時間を使う
  ビジネスのトップがトレーニングで三週間も現場を離れる
11 優秀な部下を他部署に売り込む
  若い才能を早く発掘し、抜擢していくシステム
  あらゆるところで「見ている」、「見られている」カルチャー
  「オレの部下は出さない」ということにはならない
12 企業成長がポジティブな空気を生む
  ポジションにこだわるマインドセットでは伸び悩むことが多い
  どうして権力闘争のようなものが起きないか
Chapter6――GEが独自に作った「仕組み」
13 上司抜きで上司について語り合う場
  新任の上司に対して、部下が質問や提言ができる「アシミレーション」
  上司抜きで、上司の上司と行う「スキップレベル」
  人事は三時間、ライフヒストリーを聞きに来た
  部下とどれだけ「一対一」でコミュニケーションが取れるか
14 ポストイットを使って意見を出し合う
  業務のプロセス化、“見える化”に大きな強みがある
  ポストイットを使って匿名で意見を書き出していく「ワークアウト」
  会議では、ネクストアクションが必ず決まる
Chapter7――心地良く働けるための「カルチャー」づくり
15 「仕事さえやっていればいい」わけではない
  縦割りの人材を横軸でつなぐ「GEボランティア」
  「ウィメンズ・ネットワーク」、「バリアフリー・ネットワーク」
  シニアマネジメントによる若い人材発掘の場にもなる
16 誰でも言いたいことが言える仕組み
  マネジメントの採点簿「GEオピニオンサーベイ」
  問題があれば匿名で指摘できる制度「オンブズパーソン」
  コンディションづくりをサポートする「ヘルスアヘッド」
Chapter8――CEOの仕事と「クライシス」への対応
17 CEOが果たすべき「五つの役割」
  CEO? 誰かと間違えているのではないか
  CEOがどういう仕事か、よくわからなかった
  CEOは何をする仕事なのか、自分で定めた
  どのようにして、それを達成していくのか
18 危機はいつでもどこかに潜んでいる
  とにかく目の前のことに向き合ったリーマンショック時
  東日本大震災で何をしたのか
  危機対応からのトップテンレッスン
  「平時」などという状況は、ビジネスにはない
Chapter9――グローバルな舞台で成功するために
19 英語力よりも、何を語るかが、重要
  英語を上達させるには、自分の興味関心を使う
  ハーバードビジネススクールで得た七つのこと
20 世界で勝ち抜くための「五つのポイント」
  自分の国の制度、歴史、文化などをきちんと知っているか
  ビジネス以外の教養も含め、広く学び続けられるか
  自分が思ったことを、自信を持って、堂々と言えばいい
  多様な意見がぶつかり合う場を積極的に作り出せるか
  しゃべらない人は存在しないと認識されてしまう
  自分で考える練習をしてみる
21 「最強のチーム」を作るために大事なこと
  リーダーに問われるのは、厳しいところで踏ん張れるかどうか
  リーダーをいかに育成していくか
おわりに 「枠にはまらない」、「型にはまらない」発想ができるか

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