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世界的企業の元管理職が、オフィスのないベンチャーで最強チームづくりに挑む。

マイクロソフトを辞めて、オフィスのない会社で働いてみた

スコット・バークン/著、依田卓巳/訳

1,728円(税込)

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発売日:2015/02/18

読み仮名 マイクロソフトヲヤメテオフィスノナイカイシャデハタライテミタ
発行形態 書籍
判型 四六判
頁数 302ページ
ISBN 978-4-10-506831-8
C-CODE 0098
ジャンル マネジメント・人材管理、IT
定価 1,728円

パソコン一台あれば世界中すべてが仕事場となり、いつでも好きな時間に働くことができる。夢の「リモートオフィス」は本当に機能するのか? 社員管理術は、コミュニケーション術は、信頼関係を作り上げるには、危機管理術は、プロジェクトが暗礁に乗り上げたら──その虚実を体験的に検証。「仕事の未来」を考える。

著者プロフィール

スコット・バークン Berkun,Scott

マイクロソフトの元マネジャーで、経営コンサルタントとして、すでに著作も4冊ある。トラフィックの多さで全世界15位以内に入るブログ・サービス〈ワードプレス・ドットコム〉にコンサルティングをおこない、同社の創始者のマット・マレンウェッグと知り合った縁で、その運営会社である〈オートマティック〉のチームリーダーに就任する。

依田卓巳 ヨダ・タクミ

翻訳家。おもな訳書にラシンスキー『インサイド・アップル』、ブーデリ&フアン『ビル・ゲイツ、北京に立つ』、ブランチャード他『1分間セルフ・リーダーシップ』、カワサキ『人を魅了する』、パッカード『HPウェイ』、バークン『マイクロソフトを辞めて、オフィスのない会社で働いてみた』、マゾワー『国際協調の先駆者たち』などがある。

目次

初めに知っておいてほしいこと
第1章|ホテル・エレクトラ リモートオフィスとチーム制
リモートオフィスという従来型のビジネスとは異なる管理法で伸びてきた会社が、
さらに強い組織となって生き残るために、あえて「チーム制」を導入――。
第2章|初仕事 採用と新人の訓練
面接でつまらない質問をするより、実際に働かせてみて採用を判断する。
新入社員は、まず「サポート部門」で実際に働いて訓練を受ける。
第3章|キャタデーのチケット 社員管理法
リモートオフィスの仕事の質と社員のやる気を維持するために、
『一九八四年』を地で行くような監視体制が大きな役割を果たしていた。
第4章|文化はつねに勝つ 企業文化(1)
オートマティックの企業文化は「オープンソース」という中心原理のもと、
トップがこう働きたいと考えていた理想の形態が進化して形作られた。
第5章|打ち合わせは文字で 社内コミュニケーション
チームの会合はチャットで、連絡はメールではなくブログを使う――。
重要なのは、いかに信頼関係を構築するかだ。
第6章|伽藍のバザール 社内イベントの効用
リモート環境の職場では全員が顔を揃える年次総会が重要となる。
そこでは台本通りに研修が進行するのではなく、実際に仕事をこなす。
第7章|大げさな話 最強チームを作るために(1)
チームリーダーの役割とは何かと考えたことはないだろうか?
リーダーを評価する基準は結局、生産し出荷したものの質なのだ。
第8章|仕事の未来Ⅰ 組織と人材
伝統より成果、経営陣もサポート部門の一種。
必要なのは情熱あふれる自給自足型社員。
第9章|チームを動かす リーダーの役割(1)
チームリーダーとして部下の何を知っておくべきか。
プロジェクトを成功させるためのコミュニケーション術と管理術。
第10章|火事の起こし方 危機管理術
企業文化は問題解決に取り組む方法や姿勢からあぶり出される。
見えてきたのはデータに支配されるのではなくデータにもとづく文化だった。
第11章|本物のアーティストは世に出す リーダーの役割(2)
プロジェクトを進める時に大切なのは「安全」でも「創造性」でもなく、
よりよい製品を作るという「一貫性」を導き出すための「ビジョン」だ。
第12章|アテネで迷って見つける リーダーの役割(3)
アテネでのミーティングでチームにとって何が重要なのかを再確認した。
それは、メンバー全員の「共通体験」と「目標」を定めるリーダーの決断。
第13章|ダブルダウン プロジェクト進行法(1)
どれほど大きなプロジェクトも小さなプロジェクトの積み重ねにすぎない。
大事なことは方法論を固定せずに、定期的に思考を切り替えることだ。
第14章|ひとつにする 企業文化(2)
企業文化はリーダーが決定づけるものだ。
CEOマレンウェッグは、その意味でも大きな“役割”を果たしていた。
第15章|仕事の未来II リモートオフィスの要諦
「信頼」さえ築き上げられていれば、リモートオフィスの可能性は広がる。
何か気まずい問題が起きたときのフォローには大いに気を遣うべきだ。
第16章|イノベーションと摩擦 最強チームを作るために(2)
摩擦を減らすためにスケジュール、競争、マーケティング、ヒエラルキーなど、
普通の会社では当たり前の要素がオートマティックでは排除されていたが――。
第17章|インテンス・ディベート プロジェクト進行法(2)
プロジェクトが停滞しはじめたとき、
チームリーダーはそれをどうマネジメントすべきか。
第18章|太陽を追いかけて スランプ脱出法
リモートオフィスの特性が裏目に出て、チームは世界中に散らばってしまった。
深夜のミーティングを余儀なくされるメンバーも出たことで――。
第19章|ジェットパック発射 プロジェクト進行法(3)
プロジェクト管理のポイントとして――。
リストを作って優先順位をつける。それにもとづいてスケジュールを作る。
フローチャートを作り思考を図に集約する。「事後分析」をまとめる――。
第20章|お金はどこに? 企業文化(3)
確立した収益モデルはあるものの、利益追求に積極的ではないCEOと
それに共感する従業員たちにより、独特の企業文化が形成されていた。
第21章|ポートランドと集団の問題 企業文化(4)
リモートオフィスが醸し出す自由な社風は一方で、
いくつかの大きな問題を生み出していた。
より深刻なのは、問題の多くが企業文化に深く根ざしていることだ。
第22章|社会化局 リーダーの役割(4)
チームがうまく回っていてもフィードバックをおろそかにしてはいけない。
ブダペストで開かれた二回目の年次総会では、
プロジェクトを成功させる秘訣を再認識した。
第23章|ハワイ経由の退場 後継者養成
リーダーにとって最後の、そしてもっとも大切な仕事――
それは自分がいなくなったあともチームがうまくいくようにしておくことだ。
第24章|仕事の未来III 理想をあきらめない
深刻で無意味な仕事をするから報酬がもらえるというのは危険な思いこみだ。
オートマティックの挑戦とは結局、テクノロジーを用いて、
失われた仕事の意味を取り戻すということ。
エピローグ あの人はいま

原注
文献解題
謝辞

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